在福布斯2016年2月發布的第一份亞洲版“30位30歲以下創業者”榜單(30 Under 30 Asia)中，醫聯創始人王仕銳的寫詞是：“中國正面臨著嚴重的醫生短缺，醫聯所做的事是連接醫療從業者，讓現有的醫生提高效率，用更少的時間服務更多患者。成立僅一年多，醫聯平臺上已經聚集了中國約20%的醫生(40萬左右)，其估值達到4億美元。”

回到2014年6月，王仕銳剛剛從哈佛留學歸來，成立醫聯。當時王仕銳在BP上寫下的第一句話就是：以醫生為切入點，成為整個醫療互聯網的樞紐。

醫生社交只是入口

“最開始進入醫療行業創業是因為看到很多行業痛點，又沒有比較好的解決方法，所以決定自己來做。我們判斷，醫生是醫療行業中比較好切入的一個群體，而醫生社交是當時看來聚集醫生最快速且低成本的途徑。”王仕銳坦言。

醫生社交的精準定位很快讓醫聯脫穎而出。2014年8月，剛剛上線2個月的醫聯就獲得了聯創策源和PreAngel共計300萬元天使輪融資，移動端產品于同年11月上線;2015年2月，醫聯獲得紅杉中國數百萬美元的A輪融資;2015年9月，又獲得由騰訊領投、云峰基金跟投的4000萬美元B輪融資。靠著上百人的地推團隊(公司一共600人左右)和強大的資金支持，醫聯的醫生端用戶量迅速上漲。2015年9月，平臺上的注冊醫生數為10萬;到現在(2016年2月)注冊醫生數已經達到40萬左右。

然而現實是，醫生社交很難產生商業價值，純粹的社交產品不足以支撐起一個完整的商業模式，也并沒有真正為醫生創造價值。“醫生社交做到后期發現我們的競爭對手是微信，醫生可能會因為更好的體驗和氛圍在我們平臺上聊天，做著所謂的“學術交流”，但就算活躍度再高，也不意味著我們真正為他們創造了價值。所以我們在反復推演，到底如何幫助醫生創造價值？”王仕銳如是說。

最新戰略：服務醫生的一切

其實，早在上一輪融資時，醫聯就提出了新的戰略方向：服務醫生的一切。王仕銳對億歐網進一步解釋，“服務醫生的一切”指的是：服務醫生訴求中互聯網可以幫助解決的一切事，暫時不涉及線下實體的布局。

新戰略中的第一步是完善醫生之間的連接。醫生之間的協同辦公，尤其是移動互聯網時代的協同辦公，市場上一直沒有很好的解決方案。醫生需要的不僅僅是現有的社交功能，他們更需要的是對于多種格式的數據傳輸功能。因此，一方面醫聯在著手推進自建的SaaS平臺，另一方面也在尋求有影像傳輸技術、檢查設備(如LICS\PACS\miniPACS)對接能力的公司。醫聯希望未來能夠打通PC端、PAD端、移動端多個端口的數據傳送，實現醫生之間、醫生和機構之間信息的無縫傳輸。

醫生之間連接的另一個方向是多學科診療模式(簡稱MDT)。MDT的定義是，由來自普外科、腫瘤內科、放療科、放射科、病理科、內鏡中心等科室專家共同組成一個工作組，針對某一病歷，通過會診的形式共同提出更佳治療方案，最終由相關學科或多學科聯合執行該治療方案。對于復雜的大病來說，這種診療模式所提供的治療方案更好，因此在歐美國家，MDT綜合治療被廣泛應用于治療癌癥病人。

醫聯希望把這樣的多學科模式拓展開來。所有需要其他科室知識的醫生都可以在平臺上提出訴求，通過積分機制，鼓勵醫生之間互相幫助。搭建這樣一個多學科診療模式的前提是，平臺上要有足夠多、且粘性足夠高的專家級醫生。王仕銳還特別強調，這里所指的專家不僅僅是指副主任級別以上的高職稱醫生，主治醫生也可以是專家。而醫生端，正是醫聯一年多以來的優勢所在。

談到未來的目標，王仕銳認為，如果能夠組建一個500人的專家團進行多學科診療，就已經非常了不起了。醫聯的目標是，到2016年年底，一天能夠完成多學科會診100例。

新戰略的第二步是完善醫生和非醫生(醫療機構等)的連接。整個醫療就診的過程可以分為咨詢、掛號、導診、檢查、確診、手術/用藥、康復、隨診、數據挖掘這幾個部分。經過廣泛調研和對需求池、優先池的幾次優化。醫聯確定了醫生最核心的價值點：手術、用藥。

順應國家分級診療、多點執業的政策，醫聯把第二個戰略落腳點放在了醫生第二執業點的選擇，幫助醫生尋找其他可以進行手術或開具處方的地點。王仕銳認為，要想實現多點執業，有兩個前提工作必須做好：一是對醫療機構進行評級，另一個是對醫生臨床能力進行評級。這兩個體系的建立和評定都是“苦活累活”，“我們已經默默做了近一年”。

在第二執業地點的選擇方面，由于大型三甲醫院一般是第一執業地點，所以潛在的醫生第二執業地點為主。醫聯通過對他們的清潔系統、麻醉系統、輔助系統以及管理系統等進行系統化評估，將醫療機構的風險點和設施配備等情況列出來，并按照醫聯獨創的一套評價體系列出等級。

醫生也會被評價等級。在自由執業當中，醫生的所有行醫后果需要自己承擔，雖然也可以引入保險，但由于沒有了第一執業點的背書且現有的職稱體系無法完全反應出醫生的臨床能力，因此很難判定醫生的行醫風險，也就沒有保險愿意承保。為此，醫聯從哈佛大學引進了一套“臨床能力評價體系”，并對應中國國情做了相應的改進。這套評價體系的建立是和衛計委下屬的中國衛生研究院合作，作為一個科研項目進行開發。醫聯投入了7、8個人，做了近一年的時間才基本成型。

王仕銳表示，有了醫療機構評價體系和醫生評價體系作為基礎，和保險公司的合作就順理成章，國外的保險控費模式也可以在中國落地。比如，醫聯和眾安保險已經合作推行了中國第一個手術險。

當然，這套體系能否被大眾認可依賴于兩個方面，一是，這套體系是否比現有體制更合理，二是，所有相關方是否愿意共同使用和完善這一套體系。

從醫聯新版本中也可以看出醫聯戰略轉型的端倪。2016年1月，醫聯剛剛發布了3.0版本，其中增加了“名醫出診”的板塊，醫生可以在業余時間到其他認證的醫療機構中出診。這樣，一方面增加了醫生端的供給，另一方面增加了醫生的收入。醫生只需要增強自己的全科技能，就可以通過出診快速建立口碑，進而打造自有品牌。

今年28歲的王仕銳，心直口快，喜歡Google式的文化，醫聯的團隊也是活潑又拼命。大家在公司會親切的稱王仕銳為“老王”。2016年被“老王”稱為“移動醫療的落地年”。移動醫療公司能否突破線上的瓶頸、真正為醫療從業者產生價值？又有哪些移動醫療公司最終只能被留在歷史舞臺？今年，才是真正的分水嶺。