在醫聯一次疾病管理研究成果通曬會上，王仕銳示意大家在會后留下來。他跟大家再次強調，醫聯做的是互聯網醫院，核心是“醫院”二字，而醫院要做的就是把病看好，所以醫聯會繼續在這條路上走下去，“要一條道走到黑”。

醫聯內部對身為創始人兼CEO王仕銳持這樣的觀點早已熟知于心。早在四、五年前行業發展一片大好之際，王仕銳就表示過醫聯要向嚴肅醫療挺進，要有“坐冷板凳”的思考。彼時，其他第三方互聯網醫療平臺突飛猛進，而醫聯選擇了“沉下去”，打算走一條需要投入更多精力和耐心的“嚴肅醫療”路徑。

在快節奏的資本世界和慢火候的醫療世界尋找一個平衡點，壓力是不可避免的。在醫學院本碩博連讀八年，曾赴哈佛大學做過研究學者的王仕銳，顯然知曉醫療事業需要長期耕耘的道理。

他在那次會上提到——“如果互聯網醫療平臺不做看病的事，是從根本上缺乏效率和價值的，也會很快被時代所拋棄。我們要替整個行業做開拓，靜下心來，真正扎根到每一個病種中去。不管外界怎么評價、市場怎么變化，我們要把所有的資源和精力，全部投入到如何讓全人類健康壽命提升中去。這個過程哪怕很難，但沒關系，關鍵是要看做的事情有沒有意義、有沒有未來。”

2022年，已經是醫聯發展的第8個年頭。過往8年里，有過高峰、也有過低潮，正是這些起起伏伏讓醫聯開始明白，自己想要的到底是什么。在業務更為聚焦的今天，這個開始長大的“孩子”變得更為沉穩、更具耐心，更為堅定自己的意志并執行下去。

或許也是因為這樣一份沉甸甸的學歷證書，讓王仕銳更早地意識到了大多數中國醫生面臨的困境。沒有按照既定的軌跡成為一名口腔科的醫生，他反倒試圖解救更多的“自己”——他曾不止一次地提到過，“中國醫生面臨的壓力實在太大了，每天既要忍受超負荷的工作，又要為發paper而心力交瘁”。

那時，見證了國外醫生垂直社區生態發展繁榮的王仕銳，在從美國飛回國內的飛機上，做出了自己的BP（商業計劃書），在BP上，他寫到，要“以醫生為切入點，做醫療互聯網的樞紐”。而這份BP，不僅成為了“醫聯”發展依靠的雛形，更引導著醫聯未來邁出的每一步。

2013年9月，《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》出臺，提出“凡是法律法規沒有明令禁入的領域，都要向社會資本開放，并不斷擴大開放領域。”彼時，“互聯網+一切”風頭正盛。醫療健康領域的互聯網+，更是受到一眾資本追捧。

互聯網醫療行業正日益發生著新的變化。但是對于高度依賴公立醫院體系的醫生來說，將醫生簡單地騰挪到線上并不能解決當前醫療面臨的困境。對于大眾來說，彼時的互聯網醫療，更是一個新鮮的事物，不被理解更是一種常態。而這也一度讓醫聯在招聘人才時感到頭疼。

仍在醫聯工作的1號員工小瑜對此有著切身體會，2014年入職后，幫助公司招聘員工的她，時常遇到候選人“爽約”，“公司當時做的事情還是比較新，很多人并不了解，所以起初招人遇到很多挑戰。有的人是直接拒絕，有的是顧慮行業太新，雖然聊得不錯，但最后還是沒有加入醫聯。”

即便如此，醫聯還是通過某種理想主義的東西吸引到了一批又一批志同道合的“伙伴”加入其中。

如今身為人力行政負責人的張月，是在2015年入職的。當時，她跟身著T-shirt、短褲、帆布鞋的王仕銳進行了面談，對這個沒有任何領導架子、又懷揣夢想的人，她有著莫名的好感。“為人類健康而奮斗，感覺特別神圣”，為此，她拒絕了另一個offer，來到了醫聯。而曾經身在互聯網大廠的付強，也被王仕銳“因為懷揣醫療夢想而焦慮”所打動，選擇一心投入醫療行業發揮自身的價值。即便第二天看到以往寫的代碼想要立馬“逃跑”，他也因為“好面子”選擇了留下來，慢慢地對醫聯產生了感情。而這樣的故事還有很多。

實際上，跟其他互聯網創業公司一樣，初創的艱辛不可避免。但是很多人因為懷揣同樣的夢想，幾乎不知疲倦地工作著，一點點打磨出了醫聯最初的樣子——醫生社交平臺。

有醫聯初創時期的員工回憶到，那時熬夜加班到兩、三點是常態。有時候實在加班加得太累，大家就玩會兒游戲，放松一下，接著繼續干。看到醫生們在平臺上熱烈地討論病例，是當時鼓勵這些人走下去的重要原因。據說，當時還有位華西醫學博士“丹姐”，主要負責專業醫學內容的審核，她加班的狠勁甚至讓其他員工直呼受不了，戲稱她為“為愛發電”。

彼時，醫聯通過線上、線下并重運營的方式，快速實現了數萬名醫生資源的積累，奠定了自己在醫生實名制學術社交領域的領先地位。爾后，更是通過定向邀請全國一千名三甲醫院主治以上級別醫生加入醫聯醫生社區、定期分享優質病例等，實現了學術氛圍的營造，并進一步擴大了自身影響力。

2016年—2017年間，行業迎來了一些重大事件。

一方面，受網絡熱點新聞事件的影響，外界尤其是民眾開始對互聯網醫療發展持審慎的態度。

另一方面，政策監管也趨嚴——2016年，當時的CFDA（現NMPA）叫停了第三方平臺藥品網上零售試點。2017年5月，《關于征求互聯網診療管理辦法（試行）》（征求意見稿）和《關于推進互聯網醫療服務發展的意見》（征求意見稿）流出，更是提及“未經國務院衛生部門批準，地方政府不得擅自審批虛擬醫療機構，本辦法發布前設置審批的互聯網醫院、云醫院、網絡醫院等，應當在本辦法發布后15日內予以撤銷。”

外部市場、政策環境的變化以及盈利模式的不清晰，互聯網醫療投資領域讓大多數投資者選擇了觀望，而這造成了資本寒冬的出現。

也幾乎是在同時，醫聯進行著更多的探索，嘗試尋找互聯網與醫療真正的價值契合點，往醫療的深水區持續邁進。那時，行業內的互聯網醫院，往往重點發力咨詢與輕問診。對于醫聯來說，這不是他們想要做的。尋求差異化發展的醫聯，試圖找到一種更合理的方式去為患者服務，向著縱深的、技術門檻更高、整合難度更大、對患者結果負責的方向進行探索。而最終，他們找到的路徑是，對患者疾病的全病程管理——通過為患者提供包括醫療篩查檢測、診療、康復在內的全病程管理，造福著廣大患者。

事實上，醫聯對平臺上積聚的醫生資源延展醫療服務早就有跡可循。在2016年，醫聯曾短暫地轉型外科手術飛刀，并在同年10月將醫生社交平臺正式升級為醫生服務平臺。而在行業探索互聯網醫院的同時，醫聯也隨之建立起了互聯網醫院的雛形。

2017年3月，隨著銀川互聯網醫院牌照發放，醫聯的互聯網醫院開放平臺正式上線，提供在線問診、檢驗檢查、在線購藥等服務。爾后的2018年4月，醫聯更是開設了首個互聯網醫院科室感染科，并啟動了自主研發的丙肝患者管理體系。同年10月，醫聯首位丙肝患者完全治愈出院。

為了更好地發力互聯網慢病管理，2021年年初，醫聯進行了組織架構調整，將其慢病管理中心升級為學科部，這也標志著醫聯從以往泛化的慢病管理，進入到了按病種的全病程管理階段，向著互聯網醫療深水區潛探，更好地服務醫生、患者。但是這一做法遭到了誤解。外界援引部分所謂內部人士信息，將該組織架構調整視為剝離業務與裁員。這也讓醫聯開始重新審視自身的人才發展策略。

在內部，一方面，醫聯繼續堅持尋找懷揣同樣夢想、有著相同價值觀的人才進入隊伍；另一方面，醫聯堅持對內部人才的塑造和培養。比如陳俊生，是在2014年進入醫聯的，那時他還是一個寫代碼的大三實習生。今天，仍舊有不少“碼農”調出陳俊生當初寫的代碼查看，直呼“工整”。而如今的他，早已是醫聯的副總裁。

或許，身為人力行政負責人的張月對此深有體會。在醫聯的7年時間里，在看了可能數以萬計的簡歷后，她提及，“能夠和公司共進退的人都有一個共同的特質——那就是相信公司做的事情，更看重長遠的發展。” 與公司價值觀的契合，尤其是保持“純粹”，更被視為一個核心，“一個不純粹的人是無法在這家公司做得長久的，因為這家公司做的事情本身就蠻純粹的。”

雖然歷經發展，但是互聯網醫療企業大部分均面臨著盈利模式不清晰的問題，可能多處于虧損狀態中。疫情的發生，從某種層面助長了投資人觀望的心態。為了給投資人更多信心，更多公司選擇了短期就能看到收益的業務發力，而不是繼續深入到醫療服務的縱深探索中。

當其他企業紛紛涌向“賣藥”生意時，醫聯保持了應有的克制。或許這也與醫聯很早就提出要做好“坐冷板凳”的準備有關——醫聯一步步地發力著學科建設，更積極地投身于嚴肅醫療，真正嘗試惠及醫患雙方。

對于醫聯的“慢”，醫聯員工們深有體會。一位擁有10多年醫療學術經驗的醫聯疾病科室主任很有感觸地表示：

“在行業里，有很多投資人出身的從業者，王仕銳可能是少數有著醫學背景的從業者。身份背景造成了對行業發展理解的差異。王仕銳明白，醫學事業，一般至少需要三年起步才能看到結果。但是對于這個行業的其他從業者來說，三個月就已經足夠漫長，可能很難抵抗來自各方的壓力。”

 
在嚴肅醫療發展的這條路上，醫聯做的事情有目共睹。在2018年布局慢病管理后，醫聯一直在做橫向的病種覆蓋，縱向的服務完善與規范化。圍繞數字化學科建設，在專家指導下，結合臨床指南和臨床路徑，醫聯逐步形成著疾病的線上管理SOP，打造專業、規范、有效的互聯網疾病管理。同時，醫聯也通過組建學術委員會這種方式，與更多業內專家、學術帶頭人展開溝通，為探尋線上疾病管理打牢根基。

而這些費時費力的事情，正是醫聯多年探索出的“自身發展節奏”，用一種“沉下心”來的慢節奏，實現了在患者疾病管理方面的深入拓展。

對此，王仕銳的創業伙伴龍武，用“打持久戰”來形容他和醫聯相伴多年的感受。“我和仕銳創業，說到底，還是想做件有意義的事情，就是能用我們的產品為治病救人這件事多趟出一個解決方法。所以我們不可能只局限在問診、開藥等某一個醫療環節，而是要覆蓋患者治病的全旅程。但醫療的事情太龐雜了，缺一不可，所以我們得有打持久戰的準備，直到勝利的那一天。”

有一段時間，需要全盤籌劃醫聯發展的王仕銳總是提到業務拓展現狀以及如何實現虧損縮窄、如何做營收增長等經營性的問題。對此，一些看著醫聯一路走來的老員工開始產生了不解，覺得“他越來越像個商人了”。但是，在那次會上，當聽到王仕銳那番堅持治病救人初心的強調之后，很多老員工覺得曾經的王仕銳還在。他們口中的“老王”仍舊是那個“屠龍少年”。

或許，從寫下BP的那刻起，醫聯就再也沒有變過。一切都是圍繞BP上的那句“以醫生為核心，做醫療互聯網的樞紐”展開，所做的一切一直是在幫助醫生更高效地管理患者。

對于醫聯來說，戰略從未變過，變的只是戰術。從醫生社區延展到醫療服務，一切不過是水到渠成。做外科手術飛刀，是因為醫聯嘗試依托手中醫生資源進行線下醫療服務的探索；而隨著互聯網醫院得到法律法規的認可，醫聯開始進行線上醫生多點執業提供醫療服務的嘗試。而這最終發展過渡到了提供按病種的疾病管理服務。一切，都剛剛好。

有員工曾經表示，無論是成功還是失敗，他一定要在醫聯走到頭，看到那個終局。懷揣這樣心態的并不止他一人，甚至很多離開醫聯的前員工也不時詢問著關于醫聯最新的消息。

或許，這也是為什么成立8年的醫聯可以更好地走下去的原因——因為，走過那些艱難的時光，懷抱初心的醫聯仍然走在自身的發展節奏中。而那個曾經是王仕銳個人夢想的愿景，已經成為了這家名為醫聯的公司所有員工的夢想。

在會上，王仕銳坦然地跟同事們說道，“會覺得難，也會偶爾喪氣。但我知道，我們在做的事情是對的，是我們一直想做的。這就夠了。”

注：文中小瑜、張月、付強均為化名