6年前，當看到移動互聯網浪潮不斷向縱深處演進，重塑著零售、出行、餐飲等行業時，許多人和王仕銳一樣，出于對人類苦難的同情心與悲憫，試圖借助互聯網的力量，突破公立醫院的高墻，讓醫生、診療方案和藥品等醫療資源跨越地理空間的限制，觸達到身處各地的患者。

于是圍繞患者服務，有人做起了在線問診、有人做起了預約掛號，還有人做起了健康知識科普……王仕銳的眼光與其他人不同，他從醫生端入手，打造了國內領先的醫生平臺——醫聯，旨在幫助醫生解決日常遇到的難題，以及讓更多的醫生實現協同辦公。

6年后，在市場實踐過程中，醫聯借助平臺上豐富的醫生資源逐漸演化成了中國頭部的慢病管理平臺。截止目前，醫聯平臺上匯聚了全國超過80萬實名認證醫生和5萬余名簽約醫生，覆蓋了心血管、糖尿病、呼吸哮喘、肝病、HIV、腫瘤、慢性腎病、婦科、兒科、精神心理、中醫等多個慢病領域。

不僅如此，醫聯還與騰訊、基匯資本、紅杉資本在2016年6月合資成立了企鵝醫生，并于2018年8月與杏仁醫生合并為集團公司企鵝杏仁，通過打造以家庭醫生服務為核心的價值閉環，為國人提供全新的醫療健康生態系統。在剛剛發布的2020年度中國新經濟獨角獸TOP100榜單中，醫聯排名第59位，企鵝杏仁排名第100位。

從互聯網醫療企業大爆發的2014年開始，王仕銳見證了整個行業進行融資狂歡的2015，也經歷過各家企業混戰的2016和行業面臨冰點時的2017，以及行業逐漸回暖的2018與2019。面對一次次政策和市場變化，無數的創業者和他們的企業消失在了互聯網創業的退潮中。

從千帆競進走到今天，王仕銳和他的企業無疑走到了孤帆遠影。作為互聯網醫療行業變化的見證者、參與者，王仕銳對行業未來的發展有怎樣的看法？對我國醫療產業的演變又有怎樣的洞見？在北京深秋的一天傍晚，王仕銳向動脈網打開了話匣子，講述了他在創業六年中的抉擇、彷徨與思考，以及對上述問題的見解。

哈佛大學研究學者，兩家互聯網醫療獨角獸企業創始人、CEO，獲得馬化騰青睞，年僅33歲的王仕銳身上的每一個標簽放在當下時代的語境里，都是極其耀眼的。

創業之前，王仕銳在四川大學華西口腔醫學院本碩博連讀了八年，并赴哈佛大學進行了一年期的學習，回國后便著手創業。當時毫無行業工作經驗與人脈資源的王仕銳，抱著改變醫療行業的初心，畫了一張登山圖，圖上是“醫患”、“患患”、“醫醫”等數條線，山頂是未來健康醫療服務最理想的狀態。順著這幅圖，王仕銳決定做一個登山者。

循徑登山，首要的便是要找到最合適的登山路徑。彼時（2014年）互聯網醫療正值風起，一大批企業如雨后春筍般冒了出來，各種技術和商業模式層出不窮。王仕銳認為，作為醫療產業中極其重要的一環，醫生群體存在著流動性差、高度依賴公立醫院體系等問題。因此，如果能夠解放這批能輸出專業價值的群體，是否就能夠快速登上山頂呢？

順此思路，王仕銳開始啟程。創業僅一年，醫聯就完成了從天使輪到B輪的三輪融資，總計數千萬美元，背后的投資方更是有騰訊、紅杉資本中國、華興資本等頂級機構。資本的押注，代表了創投圈對王仕銳眼光的肯定：市場感覺好，卡位準確，醫學背景很深，這是紅杉中國對王仕銳的評價。

回頭來看，王仕銳當時的抉擇頗具攀登者的決絕與果敢。在互聯網醫療早期競爭異常激烈的局勢中，主流的發展思路是在線上與線下運營之間做選擇，而醫聯堅持線上、線下并重的運營模式。盡管在線下運營中走了一些彎路，醫聯依然能夠快速調整戰略用強線下打頭陣獲取用戶，交接給線上平臺后又繼續結合線上運營與用戶的需求，在線下開展或精準到個體、或深入到專科、或規模化到行業的運營行動中去。

當然，醫療創業的征途并不平坦，一個政策的發布或者一個事件的發生，都有可能改變行業潮水的方向。但對于創業者來說，重要的是要在不確定性中找到自己與企業的價值坐標，并在一次次市場的轉向中修正它。

時間撥回到2017年，因盈利模式不清晰、單純的“連接醫生與患者”無法解決醫療行業痛點等諸多因素讓互聯網醫療行業迎來了“關門潮”。相關數據顯示，2017年僅注銷的互聯網醫療公司就多達1000余家，到當年年末時，行業的“幸存者”已不足50家。

面臨困境的互聯網醫療企業們發現，互聯網醫院或將是一個新的業務增長點。于是醫聯、丁香園、春雨醫生等15家互聯網企業于當年3月齊赴銀川，與當地政府共建互聯網醫院為標志性事件，互聯網醫院進入全國性爆發階段。

但在2017年5月初，一份非正式、非公開的征求意見稿流出，“已設置審批的互聯網醫院、云醫院、網絡醫院等，應當在本辦法發布后15日內予以撤銷”。一時間“互聯網醫院被叫停”的類似言論成為很多媒體的傳播頭條，使得互聯網醫院相關企業陷入了集體沉默。

在此情形下，醫聯另辟蹊徑，通過醫聯互聯網醫院開放平臺，為更多有醫生、醫療服務需求的第三方機構提供一整套從醫到藥的閉環解決方案，并在2018年初開始嘗試以丙肝作為切入點的肝病專科互聯網醫院業務，逐漸涉足到慢病管理領域。值得一提的是，醫聯僅在一年內匯聚了全國近16000名肝病科醫生，項目上線半年就綁定了8000余名丙肝患者，有數以千計的丙肝患者得以治愈。

面對慢病管理所展現出來的巨大潛力，王仕銳決定將全部籌碼投入到慢病管理中去。從隨后的發展來看，王仕銳獨到的眼光再一次被證明。醫聯目前已經拓展了肝病、HIV、心血管、慢性腎病、腫瘤等多個病種，且還在不斷拓展中。

從國內更大的實名“醫生平臺”，升級到國內頭部的慢病管理平臺，成立六年以來，醫聯從未停止過迭代與創新。而這背后，是掌舵人王仕銳敏銳的市場嗅覺與敢于一搏的勇氣。

峭壁攀巖，王仕銳與他執掌的企業已經走到了前列，但他認為自己還只是在路上。什么時候能登頂似乎已不是那么重要。重要的是，這條路究竟有沒有走對？能否給人們帶來真正的價值？如果能，又該如何衡量？

王仕銳18歲就想明白了，這輩子一定會做醫療。

從大學到現在，王仕銳的每一步都與醫療緊密相關。只是與大多醫學生不同的是，他的路徑是通過創業搭建平臺，深入到醫療健康產業變革的浪潮中去。在這個過程中，有驚喜和獲得，也有暗礁與波折。

“我最近在思考一些很重要的東西，就是未來我們肯定會去到一個終局或者一個所謂的頂點。而現在做的一切事情都是圍繞著這個頂點的。”王仕銳告訴動脈網，要想在未來獲得指數級增長，就必須要構建一個階梯式發展的能力，前提就是要先定義終局在哪。

所謂終局，就是這個行業未來最終會演變成什么形態，企業能夠觸摸到的更高天花板在哪。在王仕銳看來，只有對終局看得越清楚，去往終局的路徑也就越清晰，實現的過程的每個節點也就越明了。“這個時候，我們就能夠精準地計算出來，在什么時間，應該用多少人去搭建什么樣的基礎設施，需要花多少錢去達到一個什么樣的量級。這樣就能夠更好地去實現每一個目標。”

基于這個邏輯，王仕銳展開了對醫療本質的持續追問。在這場不斷拷問自我、回答自我的過程中，每一個思維點被反復拆解，又被重新組合。經過長時間的思考與對產業的觀察，王仕銳得出的結論是：醫療的本質是延長人類壽命。

從這個方向出發，達到目標最重要的一個方法就是把人類可能發生的所有疾病先做窮盡，然后分成各個學科，一個一個地控制和治愈這些疾病，從而減少這些疾病對人類壽命衰減的影響。在這個過程中，就會探討到需要花多少時間、什么樣的能力、什么樣的組織、什么樣的藥械或服務供應，以及多少錢來解決這些問題。

“與構建全生命周期等概念不同，壽命的長度是可以量化的。因此，當我們在研究每一個疾病的過程中，是能夠看到這個疾病對人類壽命的影響程度。”王仕銳以丙肝為例，將丙肝治愈的人數、壽命等指標進行推演后，把這些挽救回來的壽命時間平攤到14億中國人身上，醫聯目前大概幫助國人壽命延長了兩分鐘。同樣，乙肝、HIV、腫瘤、高血壓、糖尿病等疾病研究都可以從這個邏輯進行計算。

接下來，就要確定企業的能力邊界。首先，需要觀察當下我國的醫療水平到了什么程度。第二，要觀察全世界的醫療水平的進展情況，其他國家在哪些方面超前。第三，要從醫療圈看出去，觀察人類技術的發展，比如人工智能、大數據、智能硬件等。“當我們知道了這些情況后，我們就能更清晰地知道實現終局的路徑，以及未來五年，我們的機會在哪。”

于是，王仕銳將整個醫療體系簡單分成了兩個部分，一個是醫院能解決的問題，一個是醫院不能解決但還有巨大需求的醫療類問題。例如需要ICU、手術等解決的醫療問題在醫院里面解決的效率是更高的，而腫瘤等疾病的用藥治療和康復過程，大部分的時間都在院外。

“我們現在判斷有二十多類核心的疾病是需要在院外做治療、防控與管理的。”王仕銳表示，這就是我們的主戰場。只要能把這二十多個疾病一個一個的，比以前效率更高、體驗更好地管理起來，幫助人們延長壽命，就是去到了那個我心中的頂峰。”

看到了終局的王仕銳，再一次朝著他的醫療理想王國進發。

如何將想法落地，是每一個仰望星空的創業者都會遇到的核心命題。

“在選出來的二十多種院外的疾病中，它們都具備兩個共同特征。”王仕銳表示，第一是能夠通過互聯網作為底層，整合其他技術和臨床路徑、學科建設等能力，從而提高疾病管理效率和治療體驗。第二是這些疾病的管理與治愈通過三甲醫院之外的供給就能完成，例如檢驗檢測、靜脈注射、抽血、霧化、理療等都可在院外進行。“這些疾病目前來看確實沒被管理好，且市場空間巨大。一旦做好，人們的壽命就會得到有效的延長。”

沿著這個方向，王仕銳認為當務之急就是要將疾病的全生命周期管理做好。“管理好有四個步驟，我們會先建設基礎能力，然后再讓能力變成體驗，再讓體驗變成醫療閉環，最后讓醫療閉環變成商業閉環。”

在這個過程中，平臺的核心能力是對每一個病種都做了非常完備的學科建設，知道了所有的臨床路徑、用藥指南、專家共識，且能夠在合適的時間調度合適的醫療供給。“這就如同一個醫院的學科建設和學術高地。”

針對此，醫聯建立了醫學部，通過與每個學科中的臨床專家、科學家、大藥企、設備廠商、科學實驗室、協會進行對接合作。當學科建設完成后，接下來就需要運營部門來進行基礎能力和基礎體驗的建設。“也就是說，從發現這個疾病到生命的終結，需要做哪些管理，什么時候要用什么方法，會有哪些臨床路徑，都會有相應的用藥指南或者診療方式出來。”

“這是一個不斷來回建設的過程，我們會持續地更新醫聯自己的標準。”王仕銳表示，新醫療想要達到的目標一是能夠讓最權威的醫療標準和能力運用到最多的患者身上，二是讓患者在疾病管理中花費的時間比以前少，效率得到提升，第三是價格要更便宜。“從進展來看，乙肝、丙肝、艾滋、房顫這幾個都已經做得非常好了。

要做好疾病管理，就一定要有線下布局。在王仕銳的探索中，社康或是做好疾病管理重要的線下支撐。一是社康有用戶，二是有服務能力，三有醫保的支付能力，四是有特許經營。

“社康目前可大可小，最小的可以進行常見病、慢性病的管理，大的也能有床位，并進行學科建設。”不僅如此，社康還具有非常好的群眾基礎，人流量較大。社康的這些優勢，使其未來的商業延展空間具有非常大的可能性。

從對互聯網醫療終局的思考，到腳踏實地的去完成醫療夢想的拼圖，王仕銳對醫療未來的構想正在一步一步地實現。只是，在走向未來的過程中，依然還有很多不確定性與難關在等待著他。

“你怎樣看待每個艱難的時刻？”在臨近采訪的最后，動脈網問。

王仕銳想了想，回答說：“每個偉大的事業一開始都是來自于一個非常堅定的信念，不忘初心，腳踏實地就是。”